Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM)

UMKM adalah unit usaha produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau Badan Usaha disemua sektor ekonomi (Tambunan, 2012:2). Pada prinsipnya, pembedaan antara Usaha Mikro (UMi), Usaha Kecil (UK), Usaha Menengah (UM) dan Usaha Besar (UB) umumnya didasarkan pada nilai asset awal (tidak termasuk tanah dan bangunan), omset rata-rata pertahun atau njumlah pekerja tetap. Namun definisi UMKM berdasarkan ketiga alat ukur ini berbeda disetiap Negara.

Di Indonesia, definisi UMKM diatur berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Definisi menurut UU No. 20 Tahun 2008 tersebut adalah:

1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-undang.
3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-undang. 

Peran UMKM

Sejarah perekonomian telah ditinjau kembali untuk mengkaji ulang peranan usaha skala mikro kecil dan menengah (UMKM). Beberapa kesimpulan, setidaktidaknya hipotesis telah ditarik mengenai hal ini. Pertama, pertumbuhan ekonomi yang sangat cepat sebagaimana terjadi di Jepang, telah dikaitkan dengan besaran sektor usaha kecil. Kedua, dalam penciptaan lapangan kerja di Amerika Serikat sejak perang dunia II, sumbangan UMKM ternyata tak bisa diabaikan (D.L. Birch, 1979 dalam Tambunan, 2013:3).

Usaha mikro kecil menengah (UMKM) memainkan peran-peran penting didalam pembangunan dan pertumbuhan ekonomi, tidak hanya di Negara-negara sedang berkembang (NSB), tetapi juga di Negara-negara maju (NM). Di NM, UMKM sangat penting tidak hanya karena kelompok usaha tersebut menyerap paling banyak tenaga kerja dibandingkan dengan usaha besar (UB). Di NSB, khususnya Asia, Afrika, dan Amerika Latin, UMKM juga berperan sangat penting khususnya dari perspektif kesempatan kerja dan sumber pendapatan bagi kelompok miskin, distribusi pendapatan dan pengurangan kemiskinan. Serta pembangunan ekonomi pedesaan (Tambunan, 2012:1). Tambunan menambahkan, dilihat dari kontribusinya terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) dan Ekspor Non-Migas, khususnya produk-produk manufaktur, dan inovasi serta pengembangan teknologi, peran UMKM di NSB relative rendah, dan ini sebenarnya perbedaan yang paling mencolok dengan UMKM di NM.  

Karakteristik UMKM

UMKM tidak saja berbeda dengan UB, tetapi ndidalam kelompok UMKM itu sendiri terdapat perbedaan karakteristik antara UMi, UK, dan UM dalam sejumlah aspek yang mudah dilihat sehari-hari di NSB, termasuk Indonesia. Aspek-aspek tersebut termasuk orientasi pasar, profil dan pemilik usaha, sifat dari kesempatan kerja di dalam perusahaan, sistem organisasi dan manajemen yang diterapkan di dalam usaha, derajat mekanisme di dalam proses produksi, sumber-sumber dari bahan baku dan modal, lokasi tempat usaha, hubungan-hubungan eksternal, dan derajat keterlibatan perempuan sebagai pengusaha.

Salah satu ciri UMKM di Indonesia dan di negara berkembang lainya, adalah biasanya kelompok industri yang sama, berlokasi berdekatan satu sama lain di suatu wilayah. Pengelompokan secara geografis menurut kelompok ini, didalam literratur industry atau UMKM, disebut klaster. Di Indonesia, banyak kegiatan UMKM, khususnya UMK, yang tersebar di daerah-daerah memang sudah berlangsung turun-temurun, dan umumnya setiap daerah memiliki spesialisasi UMKM tersendiri.

Perkembangan UMKM

Menurut database dari Menteri Negara Koperasi dan UKM (Menegkop & UKM) dan Badan Pusat Statistik (BPS), pada tahun 1997 dalam Tambunan (2012:8), terdapat sekitar 39,7 juta usaha mikro kecil (UMK), dengan nilai penjualan ratarata pertahun kurang dari Rp 1 Miliar per unit, atau sekitar 99,8 persen dari total unit usaha pada tahun itu. Pada tahun 1998, pada saat krisis ekonomi mencapai titik terburuknya dengan dampak negative yang sangat besar terhadap hampir semua sector ekonomi di Indonesia, banyak perusahaan dari berbagai skala usaha mengalami kebangkrutan atau mengurangi volume kegiatan secara drastic. Pada saat itu, Menegkop & UKIM memperkirakan hampir 3 juta UMK berhenti berusaha, dan jumlah usaha menengah (UM) dan usaha besar (UB) yang tutup usaha, masing-masing sekitar 12,7 dan 14,2 persen dari jumlah unit masingmasing kelompok.

Lebih lanjut, Tambunan (2012:9) menjelaskan, pada tahun 2000, saat ekonomi Indonesia mulai pulih dari krisis ekonomi 1997/1998, tercatat ada sekitar 39,7 juta UMK, atau 99,85 persen dari jumlah perusahaan dari jumlah perusahaan berbagai skala di Indonesia. Pada tahun yang sama, ada sekitar 78,8 juta UM, dengan ratarata nilai penjualan per tahun berkisar lebihy dari Rp 1 juta dan kurang dari Rp 50 miliar, atau 0,14 persen dari semua usaha yang ada. Pada tahun 2005, jumlah UMK tercatat sekitar 47 juta, sedangkan jumlah UM mencapai hampir 96 juta unit. Pada tahun 2006, jumlah UMK mencapai sekitar 99,77 persen dari jumlah usaha yang ada di Indonesia, sedangkan jumlah UM dan UB, masing-masing 0,01 dan 0,22 persen. Namu demikian, laju pertumbuhan unit usaha dari kelompok UM jauh lebih tinggi dibandingkan dengan UMK. Pada tahun 2008, jumlah populasi UMK dan UM (sebut saja UMKM) mencapai sekitar 52,3 jutab unit dan bertambah lagi menjadi 52,7 juta unit pada tahun 2009, atau 99,99 persen terhadap total unit usaha di Indonesia yang berjumlah 52, 769 juta unit usaha.

Dilihat dari kesempatan kerja, pada tahun 2006, UMK mempekerjakan 80.933.384 orang, atau 91,14 persen dari jumlah angkatan kerja yang bekerja. Jumlah ini meningkat dari 70.282.178 orang pada tahun 2003, atau laju pertumbuhan sebesar 15,15 persen. Sedangkan UM dan UB, masing-masing 4.483.109 dan 3.388.462 orang. Jumlah pekerja di UM dan UB tersebut masingmasing menurun dan meningkat dari 8.754.615 dan 438.198 orang (atau masingmasing dengan tingkat pertumbuhan secara bersamaan), UMKM mempekerjakan hampir 91 juta orang dibandingkan UB yang hanya sekitar 2,8 juta orang (Tambunan, 2012:10).

Konsep Pengembangan UMKM 

Menurut Danoko (2008:2), dalam upaya penumbuhan usaha kecil, perlu diketahui karakteristik serta permasalahan dan kendala yang dihadapi oleh usaha kecil. Pada umumnya, usaha kecil mempunyai ciri sebagai berikut: 

1. Berbentuk usaha perorangan dan belum berbadan hukum
2. Aspek legalitas usaha lemah
3. Struktur organisasi bersifat sederhana dengan pembagian kerja yang tidak baku
4. Kebanyakan tidak memiliki laporan keuangan dan tidak melakukan pemisahan antara kekayaan pribadi dengan kekayaan perusahaan
5. Kualitas manajemen rendah dan jarang memiliki rencana usaha
6. Sumber utama modal adalah modal pribadi
7. Sumber daya manusia (SDM) terbatas
8. Pemilik memiliki ikatan batin yang kuat dengan perusahaan, sehingga seluruh kewajiban perusahaan juga menjadi kewajiban pemilik.

Kinerja

Kinerja merupakan hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Veithzal, 2005:97). 

Kinerja karyawan perlu adanya penilaian dengan maksud untuk memberikan satu peluang yang baik kepada karyawan atas rencana karier mereka dilihat dari kekuatan dan kelemahan, sehingga perusahaan dapat menetapkan pemberian gaji, memberikan promosi, dan dapat melihat perilaku karyawan. Penilaian kinerja dikenal dengan istilah “performance rating” atau “performance appraisal”. Menurut munandar (2008:287), penilaian kinerja adalah proses penilaian ciri-ciri kepribadian, perilaku kerja, dan hasil kerja seseorang tenaga kerja atau karyawan (pekerja dan manajer), yang dianggap menunjang unjuk kerjanya, yang digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk pengambilan keputusan tentang tindakan-tindakan terhadap bidang ketenagakerjaan. Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pertimbangan bahwa perlu adanya suatu sistem evaluasi yang objektif terhadap organisasional. 

Tujuan Penilaian 

Kinerja menurut Mangkunegara (2000:10), secara spesifik, tujuan penilaian kinerja sebagai berikut: 

1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. 
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, , sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan perluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang diembannya sekarang. 
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hak yang perlu diubah. 

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja  

Menurut Mangkunegara (2000:67) menyatakan bahwa ukuran yang perlu diperhatikan dalam penilaian kinerja antara lain

1. Kualitas kerja, yaitu kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil kerja dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Dengan adanya kualitas kerja yang baik dapat menghindari tingkat kesalahan dalam penyeleseian suatu pekerjaan serta produktivitas kerja yang dihasilkan dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
2. Kuantitas Kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal. Kuantitas kerja menunjukkan banyaknya jenis pekerjaan yang dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan. 
3. Tangung jawab, yaitu menunjukkan seberapa besar karyawan dapat mempertanggungjawabkan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan serta perilaku kerjanya. 
4.  Inisiatif, yaitu menunjukkan seberapa besar kemampuan karyawan untuk menganalisis, menilai, menciptakan dan membuat keputusan terhadap penyelesaian masalah yang dihadapinya. 
5.  Kerja sama, yaitu merupakan kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertical atau horizontal didalam maupun diluar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan semakin baik. 
6.  Ketaatan, yaitu merupakan kesediaan karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepada karyawan. 

Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Lazer (1977) indikator kinerja karyawan yaitu :  

1. Kemampuan teknis 
• Ilmu pengetahuan yang dimiliki karyawan. 
• Kemampuan menggunakan metode. 
• Teknik kerja yang di gunakan karyawan. 
• Peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas. 
• Pengalaman yang pernah dialami karyawan dengan pekerjaan yang sejenis
• Pelatihan yang diperoleh karyawan.
2. Kemampuan konseptual 
• Kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan. 
• Penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. 
• Tanggung jawab sebagai seorang karyawan. 
3. Kemampuan hubungan interpersonal 
• kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain. 
• memotivasi karyawan. 
• melakukan negosiasi. 
• Pekerjaan yang dihasilkan karyawan

Analisis SWOT

SWOT merupakan singkatan dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats. Seperti namanya, Analisis SWOT merupakan suatu teknik perencanaan strategi yang bermanfaat untuk mengevaluasi Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunities)  dan Ancaman (Threats) dalam suatu proyek, baik proyek yang sedang berlangsung maupun dalam perencanann proyek baru. Analisis SWOT merupakan suatu bentuk analisis yang digunakan oleh manajemen perusahaan atau organisasi yang sistematis dan dapat membantu dalam usaha penyusunan suatu rencana yang matang untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi tersebut. analisis SWOT juga dapat diartikan sebagai sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi suatu gambaran) tentang sebuah perusahan atau oraganisasi. Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor yang di jadikan masukan. Dan  kemudian masukan tersebut dikelompokkan sesuai kontribusinya masing-masing.Analisis SWOT pertama kali diperkenalkan oleh Albert S Humphrey pada tahun 1960-an dalam memimpin proyek riset di Stanford Research Institute yang menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500

Jika digunakan dengan baik dan  benar, maka analisis ini akan dapat digunakan untuk membantu melihat sisi-sisi yang terabaikankan atau tidak terlihat dari sebuah perusahaan atau organisasi. Dari uraian diatas tadi, analisis SWOT adalah instrumen yang bermanfaat dalam melakukan analisis strategi dalam manajemen perusahaan atau organisasi . Analisis ini berperan sebagai alat untuk meminimalisir kelemahan atau kekurangan yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta menekan dampak dari ancaman yang timbul dan harus dihadapi.

Analisis SWOT terdiri dari 4 komponen dasar yaitu :

• Strength (Kekuatan) atau disingkat dengan “S”, yaitu karakteristik organisasi ataupun proyek yang memberikan kelebihan / keuntungan dibandingkan dengan yang lainnya.
• Weakness (Kelemahan) atau disingkat dengan “W”, yaitu karakteristik yang berkaitan dengan kelemahan pada organisasi ataupun proyek dibandingkan dengan yang lainnya.
• Opportunities (Peluang) atau disingkat dengan “O”, yaitu Peluang yang dapat dimanfaatkan bagi organisasi ataupun proyek untuk dapat berkembang di kemudian hari.
• Threats (Ancaman) atau disingkat dengan “T”, yaitu Ancaman yang akan dihadapi oleh organisasi ataupun proyek yang dapat menghambat  perkembangannya.

Dari keempat komponen dasar tersebut, Strength (kekuatan) dan Weakness (Kelemahan) adalah faktor internal organisasi/proyek itu sendiri, sedangkan Oppoturnities (Peluang)  dan Threats (Ancaman) merupakan faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan organisasi ataupun proyek. Oleh karena itu, Analisis SWOT juga sering disebut dengan Analisis Internal-Eksternal (Internal-External Analisis) dan Matriks SWOT juga sering dikenal dengan Matrix IE (IE Matrix).

Untuk melakukan Analisis SWOT, kita perlu membuat beberapa pertanyaan dan menjawabnya sendiri seperti contoh-contoh berikut ini :

Strength (Kekuatan) atau disebut sebagai analisis kekuatan

Yakni situasi ataupun kondisi yang merupakan gambaran kekuatan dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Yang harus di lakukan dalam mengunakan analisis ini adalah setiap perusahaan atau organisasi perlu menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki kemudian dibandingkan dengan para pesaing-pesaingnya. Misalnya jika kekuatan perusahaan tersebut unggul didalam kualitasnya, maka keunggulan itu dapat di manfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat kualitas yang lebih baik.

 

• Kelebihan apa yang dimiliki oleh organsiasi/perusahaan ?
• Apa yang membuat organisasi lebih baik dari organisasi lainnya?
• Keunikan apa yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan ?
• Apa yang menyebabkan kita mendapatkan penjualan ?
• Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen sebagai suatu kelebihan ?

Weakness (Kelemahan)  atau disebut sebagai analisi kelemahan

Yakni situasi ataupun kondisi yang merupakan gambaran kelemahan dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Weaknesses merupakan cara untuk menganalisis kelemahan yang ada dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi. Yang mana kelemahan tersebut dapat menjadi kendala yang serius dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi. Misalnya jika perusahaan tersebut terdapat kendala dalam pemasaran yang kurang baik, maka perusahaan harus meneliti kekurangan-kekurangan yang di miliki yang berhubungan dengan sektor pemasaran. Agar nantinya permasalahan tersebut tidak membuat perusahaan menjadi kalah saing dan mudur di bandingkan perusahaan lainnya.

 

• Apa yang dapat ditingkatkan dalam organisasi/perusahaan ?
• Apa yang harus dihindari oleh organisasi/perusahaan ?
• Faktor apa yang menyebabkan kehilangan penjualan ?
• Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen sebagai suatu kelemahan organisasi/perusahaan ?
• Apa yang dilakukan oleh pesaing sehingga mereka dapat lebih baik dari organisasi/perusahaan ?

Opportunities (Peluang) atau disebut sebagai analisis peluang

Yakni situasi atau kondisi yang merupakan gambaran peluang yang ada dari sisi luar suatu organisasi atau perusahaan dan gambaran tersebut dapat memberikan peluang berkembangnya suatu organisasi atau perusahaan dimasa depan. Opportunity merupakan ananlisis yang digunakan untuk mencari peluang ataupun terobosan yang memungkinkan suatu perusahaan ataupun organisasi bisa berkembang. Baik dimasa kinia ataupun masa yang akan datang. Misalnya sebuah perusahaan industri minuman berada di daerah yang panas. Yang mana daerah tersebut sangat membutuhkan minuman segar dengan harga yang terjangkau. Maka perusahaan tersebut memiliki peluang untuk menciptaka produk minuman yang segar dan harganya terjanggaku.

 

• Kesempatan apa yang dimiliki ?
• Perkembangan tren apa yang sejalan dengan organisasi/perusahaan ?

Threats (Ancaman) atau disebut sebagai analisis ancaman

Yakni situasi atau kondisi yang merupakan gambaran ancaman dari suatu perusahaan atau oraganisasi dalam menjalankan suatu usaha. Theart merupakan cara menganalisis tantangan atau ancaman yang harus dihadapi oleh suatu perusahaan ataupun organisasi dalam menghadapi berbagai macam faktor lingkungan yang tidak menguntungkan. Yang mana ancaman tersebut dapat menyebabkan kemunduran suatu perusahaan. Jika tidak segera di atasi, maka ancaman tersebut akan menjadi penghalang bagi suatu usaha yang yang akan dijalankan. Misalnya sebuah organisasi kelompok pengrajin rotan di daerah pedesaan. Dengan kondisi lingkungan yang semakin moderen serta banyaknya kebakaran hutan yang terjadi membuat mereka semakin sulit untuk memperoleh bahan baku, Maka oragnisasi tersebut dapat menganalisis hal-hal apa yang menyebapkan tantangan atau ancaman tersebut terjadi.

 

• Hambatan apa yang di hadapi sekarang ?
• Apa yang dilakukan oleh pesaing ?
• Perkembangan Teknologi apa yang menyebabkan ancaman bagi organisasi/perusahaan ?
• Adakah perubahan peraturan pemerintah yang akan mengancam perkembangan organisasi/perusahaan      ?

Faktor-faktor yang mempengaruhi keempat komponen dasar Analisis SWOT:

Faktor Internal (Strength dan Weakness)

• Sumber daya yang dimiliki
• Keuangan atau Finansial
• Kelebihan atau kelemahan internal organisasi
• Pengalaman-pengalaman organisasi sebelumnya (baik yang berhasil maupun yang gagal)

     Faktor Eksternal (Opportunities dan Threats)

• Tren
• Budaya, Sosial Politik, Ideologi, perekonomian
• Sumber-sumber permodalan
• Peraturan Pemerintah
• Perkembangan Teknologi
• Peristiwa-peristiwa yang terjadi
• Lingkungan

Triple Bottom Line

Dalam teori Triple Bottom Line yang dikemukakan oleh John Elkington pada tahun 1997 melalui bukunya “Cannibals with Forks, the Triple Bottom Line of Twentieth Century Bussiness”. Elkington mengembangkan konsep triple bottom line dengan istilah economoic prosperity, environmental quality dan social justice. Triple bottom line adalah Konsep pengukuran kinerja suatu usaha secara “holistik” dengan memperhatikan ukuran kinerja ekonomis berupa perolehan profit, ukuran kepedulian sosial, dan pelestarian lingkungan (Elkington, 1998). 

Elkington memberi pandangan bahwa jika sebuah perusahaan ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya, maka perusahaan tersebut harus memperhatikan “3P”. Selain mengejar keuntungan (profit), perusahaan juga harus memperhatikan dan terlibat pada pemenuhan kesejahteraan masyarakat (people) dan turut berkontribusi aktif dalam menjaga kelestarian lingkungan (planet)

Dalam gagasan tersebut, perusahaan tidak lagi diharapkan pada tanggung jawab yang berpijak pada single bottom line, yaitu aspek ekonomi yang direfleksikan dalam kondisi financial-nya saja, namun juga harus memperhatikan aspek sosial dan lingkungannya. Perusahaan tidak lagi dihadapkan pada tanggung jawab yang berpijak hanya pada single bottle lines yaitu, nilai perusahaan (corporate value) yang direfleksikan dalam kondisi keuangannya (financial) saja, tetapi tanggung jawab perusahaan harus berpijak pada triple bottom lines, yaitu berupa: finansial, sosial dan lingkungan. Kondisi keuangan saja tidak cukup menjamin nilai perusahaan tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan (sustainable development)

Profit. 

Profit merupakan unsur terpenting dan menjadi tujuan utama dari setiap kegiatan usaha. Perusahaan tetap harus berorientasi untuk mencari keuntungan ekonomi yang memungkinkan untuk terus beroperasi dan berkembang. Aktivitas yang dapat ditempuh untuk mendongkrak profit antara lain dengan meningkatkan produktivitas dan melakukan efisiensi biaya, sehingga perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif yang dapat memberikan nilai tambah semaksimal mungkin.

People. 

Perusahaan harus memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan manusia. Menyadari bahwa masyarakat sekitar perusahaan merupakan salah satustakeholder penting bagi perusahaan, karena dukungan masyarakat sekitar sangat diperlukan bagi keberadaan, kelangsungan hidup, dan perkembangan perusahaan. Maka sebagai bagian yang tak terpisahkan dengan masyarakat lingkungan, perusahaan perlu berkomitmen untuk berupaya memberikan manfaat sebesar-besarnya kepada masyarakat. Misalnya, pemberian beasiswa bagi pelajar sekitar perusahaan, pendirian sarana pendidikan dan kesehatan, serta penguatan kapasitas ekonomi lokal.

    

Planet. 

Hubungan perusahaan dengan lingkungan adalah hubungan sebab akibat, dimana jika perusahaan merawat lingkungan maka lingkungan akan memberikan manfaat kepada perusahaan. Sudah kewajiban perusahaan untuk peduli terhadap lingkungan hidup dan berkelanjutan keragaman hayati. Misalnya, penghijauan lingkungan hidup, perbaikan pemukiman, serta pengembangan pariwisata (ekoturisme).

Konflik antara PT GarudaFood dengan PT Dua Kelinci

PT Garudafood adalah salah satu perusahaan yang memberikan banyak inovasi di sektor agribisnis dengan memperkenalkan berbagai produk kacang garing, dan juga menjadi market leader di pasaran dengan pangsa pasar sebesar 45 persen diikuti dengan PT Dua Kelinci sebesar 10 persen, sedangkan 45 persen lainnya diperebutkan oleh perusahaan lain seperti PT Orang Tua, PT Mitra SPU, FA Sariwangi dan Home Industry

Berdasarkan hasil suara konsumen yang dilakukan oleh Indorating.com dapat diketahui bahwa lebih banyak konsumen yang memilih kacang garing Dua Kelinci yaitu sebanyak 4,67% lebih besar bila dibandingkan dengan kacang garing Garuda yaitu sebesar 4,40%. Hal ini disebabkan karena pada saat itu Dua Kelinci melakukan promosi yang cukup gencar, seperti pemberian hadiah langsung pada setiap pembelian kacang garing Dua Kelinci ukuran 250 gr yang tertera pada kemasan produk tersebut. Selain persaingan dalam pangsa pasar, kedua perusahaan konflik juga sempat melakukan hubungan kontak konflik dalam perebutan merek.

Pada kasus sengketa merek antara Dua Kelinci dan Garuda Food yang terjadi pada bulan juni 2007. Kedua perusahaan makanan itu memperebutkan nama “Katom” sebagai merek produk kacang atom yang diproduksi kedua perusahaan itu. Garudafood yang merasa didahului Dua Kelinci untuk mendaftarkan merek itu ke Direktorat Jenderal Hak Atas Kekayaan Intelektual (Ditjen HaKI), menggugat Dua Kelinci di Pengadilan Niaga Semarang .

Garuda Food baru mendaftarkan merek “Katom” ke Ditjen HaKI pada 30 Maret 2004. Pada proses pemeriksaan ternyata ditemukan merek yang sama yang telah didaftarkan terlebih dahulu oleh Dua Kelinci pada tanggal 16 Maret 2004. Sertifikat pendaftaran merek KATOM yang dilakukan Dua Kelinci itu, dikeluarkan Dirjen HaKI pada 19 September 2005. Sebagai pemilik sekaligus pemakai pertama dari merek KATOM itu, maka keluarnya sertifikat pendaftaran merek atas nama Hadi Sutiono, jelas sangat merugikan bisnis Garudafood. Karena itulah Garudafood kemudian menggugat Hadi di Pengadilan Niaga Semarang. Dalam gugatannya disebutkan, bahwa Hadi telah mendaftarkan merek KATOM dengan iktikad tidak baik. Alasan dari gugatan itu karena Garudafood adalah pemilik dan pemakai pertama.

Namun demikian Perseteruan PT Garuda Food dan PT Dua Kelinci memperebutkan penggunaan merek Katom (kacang atom) akhirnya berakhir damai. Kedua raksasa panganan ringan itu sepakat menghentikan sengketa hukum dan menempuh penyelesaian di luar hukum.

Kuasa hukum PT Garuda Food Budi Herlambang menuturkan, akta perdamaian telah ditandatangani CEO Garuda Food Sudhamek dan Dirut PT Dua Kelinci Hadi Sutiyono. Keduanya didampingi Wakil Komisaris PT Sinar Mas Ghandi Sulistyanto dan Vina Santhaeto. Perdamaian kedua perusahaan asal Pati itu antara lain diprakarsai Dirut PT Sido Muncul Irwan Hidayat. 

Salah satu klausul akta perdamaian adalah merek Katom disepakati milik PT Dua Kelinci. Namun, Garuda Food tetap boleh menggunakan merk Katom maksimal selama tiga bulan usai penandatanganan akta perdamaianPT Garuda Food Putra Putri Jaya diberi kesempatan menghabiskan produk merek Katom (kacang atom) di pasar, setelah itu PT Dua Kelinci sebagai pemegang sah merek tersebut akan memproduksi dan memasarkan merek yang sama.

Dua perusahaan besar yang sama-sama mempunyai pabrik di Pati, Jawa Tengah, itu sebelumnya berebut merek tersebut selama bertahun-tahun. Bahkan, kasusnya dibawa hingga ke pengadilan dan Mahkamah Agung. Perdamaian di antara keduanya pun menjadi solusi akhir perebutan merek dagang tersebut.

General Manager Marketing PT Dua Kelinci Hawe Wijono mengatakan, pihaknya memberikan kesempatan kepada Garuda Food untuk menghabiskan produk Katom, kemudian Dua Kelinci akan memproduksi merek sama seusai Lebaran 2008 setelah Katom dari GarudaFood tidak ada di pasaran. Sebelumnya, GarudaFood membawa kasus Katom ke pengadilan karena telah memproduksi dan memperkenalkan merek tersebut kepada masyarakat. Secara hukum, pemegang merek itu telah dikuasai Dua Kelinci. Saat menggugat di Pengadilan Negeri Semarang, GarudaFood memenangi kasus tersebut. Namun, Dua Kelinci membawa kasasi ke MA dan berhasil memenanginya. Perseteruan terus berlanjut hingga terjadi kata sepakat.

Perubahan pada PT. Kereta Api Indonesia ( PERSERO )

Proses Perubahan di PT. Kereta Api Indonesia ( PERSERO )

Pada tahun 2000 perusahaan sudah berbentuk PT Persero, tetapi perusahaan tidak pernah untung akibat pengelolaan perusahaan yang kurang tertata dengan baik, mengingat PT memiliki tujuan untuk mendapatkan profit tetapi pada waktu itu tetap merugi. Setelah dilakukannya pergantian Direksi pada tahun 2009 memicu terjadinya berbagai perubahan. Selain itu, peran pemerintah sangatlah penting, karena PT KAI merupakan perusahaan milik Negara, sehingga pemerintah sebagai regulator atau yang mengatur perusahaan PT KAI, sedangkan PT KAI yang menjalankan perusahaan tersebut.

Ada beberapa perubahan-perubahan yang dilakukan PT Kereta Api Indonesia ( PERSERO ) yaitu diantaranya adalah sebagai berikut :

1.     Perubahan dalam Struktur Organisasi

Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi yang konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian menjadi lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya banyak.

2.     Perubahan Infrastruktur

Perubahan infrastruktur ditunjukan untuk menunjang kenyamanan penumpang, mengingat sebelumnya infrastruktur tidak terawatt dengan baik sehingga kondisinya kumuh dan tidak layak pakai, perubahan ini meliputi perbaikan wc di stasiun kereta api, tempat atau ruang kereta api, perbaikan stasiun kereta api.

3.     Perubahan pelayanan dan kenyamanan penumpang

Melihat sebelum dilakukannya perubahan, pelayanan dan kenyamanan penumpang terbilang masih kurang, hal ini terlihat dari masih kurang tertatanya dalam proses pelayanan dan kenyamanan penumpang,

4.     Perubahan Budaya Organisasi

Perubahan ini seperti perilaku karyawan perusahaan PT. Kereta Api Indonesia harus bersikap disiplin. Karyawan dituntut berpola pikir sebagai seorang pengusaha, sehingga dengan pola pikir tersebut konsumen merupakan prioritas layanan utama perusahaan.

5.     Perubahan dari Segi Bisnis atau Usaha Perusahaan

Seiring bertambah banyaknya persaingan didunia bisnis terutama jasa transportasi, perusahaan PT. Kereta Api Indonesia ( PERSERO ) mulai mengembangkan usahanya dengan mendirikan barbagai cabang perusahaan serta bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan tersebut diantaranya sebagai berikut :

·         Reska Multi Usaha

·         PT KAI Commuter Jabodetabek

·         PT KA Pariwisata

·         PT Railink

·          PT Kereta Api Logistik ( KALOG )

Dampak Perubahan Bagi PT Kereta Api Indonesia ( PERSERO ) 

Perubahan sangatlah penting bagi PT Kereta Api Indonesia. Karena, perubahan itu menyangkut finansial, menyangkut pengelolaan perusahaan, struktur organisasi, termasuk perubahan perilaku serta budaya seluruh karyawan, karena pada dasarnya PT Kereta Api Indonesia ini merupakan perusahaan milik Negara, sehingga pola pikir karyawan masih berpikir birokrat karena karyawan menganggap dirinya sebagai pegawai pemerintah, tetapi setelah dilakukannya perubahan ini, karyawan sudah tidak berpikir birokrat lagi tetapi mulai berpikir sebagai seorang pengusaha, yang artinya ketika karyawan masih berpikir birokrat, karyawan atau pegawai meminta dirinya untuk dilayani atau kurang memperhatikan terhadap konsumen, berbeda ketika karyawan sudah berpola pikir sebagai seorang pengusaha, mereka menerapkan sistim jemput bola, yang artinya konsumen merupakan prioritas layanan utama perusahaan. Sehingga ketika terjadi kekeliruan dalam pelayanan perusahaan, misalnya pelayanan pegawai kurang baik, layanan infrastruktur kurang memadai, maka pegawai akan dikenakan sanksi oleh perusahaan, berbeda dengan sebelumnya, sanksi tersebut tidak berlaku dan mengabaikan keluhan-keluhan yang dirasakan konsumen akibat masih berpikir birokrat tersebut dan menganggap bahwa perusahaan tersebut merupakan milik pemerintah, sehingga semua keluhan yang dirasakan konsumen kembali lagi kepada pemerintah tanpa adanya tanggapan dari karyawan perusahaan. Dalam hal ini, pola pikir karyawan sebagai seorang pengusaha, merupakan modal dasar perusahaan untuk melakukan suatu perubahan yang baik.

Perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI memberikan dampak yang cukup baik, berikut merupakan beberpa bagian yang terkena dampak atau hasil dari perubahan yang selama ini dilakukan perusahaan PT KAI, diantaranya dari segi finansial perusahaan mengalami peningkatan pendapatan, pendapatan yang paling besar pada jasa transportasi terutama angkutan penumpang. Selain dari jasa transportasi yang merupakan bisnis utama PT KAI, perusahaan juga mendapatkan keuntungan dari cabang perusahaannya. Dapat kita lihat peningkatan laba dari tahun 2009 sebesar Rp 154,8 M, 2010 Rp 216 M, 2011 Rp 201 M, 2012 Rp 425 M dan 2013 Rp 560 M, ini menunjukan bahwa perubahan yang dilakukan PT KAI cukup berhasil.

  Perubahan Pada Budaya Organisasi 

Perubahan tersebut berdampak pada budaya organisasi, salah satunya karyawan harus bersikap disiplin. Karena, menurut perusahaan sikap disiplin sangatlah sulit diterapkan, sehingga dengan dilakukannya perubahan, karyawan dituntut untuk disiplin.

1.      Dari sisi pemerintah

2.      Perusahaan BUMN PT Kereta Api Indonesia ( PERSERO ), diatur oleh pemerintah dan RUPS ( Rapata Umum Pemegang Saham ), pada dasarnya perusahaan yang diatur oleh pemerintah memiliki klasifikasi

3.      Dari sisi kesejahteraan karyawan

4.      Perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI, tidak hanya memberikan dampak baik bagi perusahaan, tentunya hal ini juga berdampak terhadap kesejahteraan karyawan. Dalam hal ini kesejateraan karyawaan lebih baik dibandingkan sebelumnya, meskipun pada kenyataannya kesejahteraan karyawan itu bersifat relatif, tetapi setidaknya lebih baik dibandingkan sebelumnya.

5.      Kebijakan perusahaan

6.      Dengan ditetapkannya berbagai perubahan-perubahan, perusahaan menetapkan kebijakan kepada karyawan untuk menunjang tercapainya perubahan yang di harapkan perusahaan. Yaitu diantaranya :

·   Pegawai harus menguasai tugas poko dan fungsinya.

·   Harus kompetensi pada bidang nya masing-masing.

·   Disiplin.

·   Integritas, karna tanpa adanya integritas perusahaa sulit maju atau berkembang karena mementingkan kerja sendiri

Strategi Bisnis PT Djarum

PT Djarum adalah salah satu perusahaan rokok di Indonesia. Perusahaan ini mengolah dan menghasilkan jenis rokok kretek dan cerutu. Ada tiga jenis rokok yang kita kenal selama ini. Rokok Cerutu (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan daun tembakau pula), rokok putih (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan kertas sigaret), dan rokok kretek (Terbuat dari tembakau ditambah daun cengkeh dan dibungkus dengan kertas sigaret).

Sejarah Djarum berawal saat Oei Wie Gwan membeli usaha kecil dalam bidang kretek bernama Djarum Gramophon pada tahun 1951 dan mengubah namanya menjadi Djarum. Oei mulai memasarkan kretek dengan merek “Djarum” yang ternyata sukses di pasaran. Setelah kebakaran hampir memusnahkan perusahaan pada tahun 1963 (Oei meninggal tak lama kemudian), Djarum kembali bangkit dan memodernisasikan peralatan di pabriknya. Pada tahun 1972 Djarum mulai mengeskpor produk rokoknya ke luar negeri. Tiga tahun kemudian Djarum memasarkan Djarum Filter, merek pertamanya yang diproduksi menggunakan mesin, diikuti merek Djarum Super yang diperkenalkan pada tahun 1981.

Proses produksi rokok Djarum terbagi dalam 2 sistem. Pertama ,Sigaret Kretek Tangan (SKT), Produk Djarum Sigaret Kretek Tangan yaitu Djarum 76 dengan Djarum 12. Kedua ,Sigaret Kretek Mesin (SKM) Djarum Super, La Lights, Djarum Black, Djarum Mezzo. Tembakau dan Cengkeh yang digunakan adalah tembakau yang berkualitas, dari berbagai daerah di Indonesia. Untuk bahan baku Tembakau yang digunakan berasal dari Weleri, Mranggen, Muntilan, Temanggung, Bojonegoro, Jember, Madura, Lombok. Tembakau ini akan digunakan setelah melalui pross pematangan selama 2 tahun. Bahan Baku yang kedua adalah cengkeh,cengkeh yang digunakan berasal dari Jawa, Bali, Aceh, Ambon,Manado dll. Dan proses pematangan memakan waktu 1 tahun

Produk dan Jaringan Bisnis :

• Djarum Coklat
• Djarum Istimewa
• Djarum 76
• Djarum Super
• L.A Lights
• L.A Menthol Lights
• Djarum Black
• Djarum Black Slimz
• Djarum Black Cappucino
• Djarum Black Tea
• The President (dicabut dari peredaran)
• Inspiro (dicabut dari peredaran)
• Djarum Classic (dicabut dari peredaran)
• Djarum Vanilla
• Djarum Splash
• Djarum Original
• Djarum Cherry
• Djarum Menthol
• Djarum Special
• Djarum Filter (dicabut dari peredaran)
• Djarum Super Mezzo
• Filtra (dicabut dari peredaran)
• Djarum Merdeka (dicabut dari peredaran)

Produk-produk Djarum disalurkan ke seluruh pelosok Indonesia dan mancanegara melalui jaringan distribusi terpadu dan terkomputerisasi yang dibangun untuk memberikan layanan profesional dan tepat waktu pada pelanggan. Distribusi pasar nasional dikelola oleh tiga perusahaan yaitu:

1. PT. Anindita Multiniaga Indonesia, untuk wilayah Jawa Timur, Sulawesi, Kalimantan Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, Bali, Nusa Tenggara dan Papua.
2. PT. Lokaniaga Adipermata, untuk wilayah Jawa Tengah dan Jawa Barat.
3. PT. Adiniaga Sentra Persada, untuk wilayah Jabotabek, sebagian Jawa Barat, Sumatera, dan Kalimantan Barat

Dalam perjalanannya, Djarum menjadi perseroan terbatas (PT) pada 1983. Perusahaan yang telah memiliki 76 lokasi kerja—70 di Kudus, 3 di Pati, 1 di Rembang, dan 2 di Jepara—ini mempekerjakan sekitar 75.000 karyawan. Perusahaan ini memproduksi jenis rokok kretek, cerutu, dan rokok putih. Produk Djarum tak hanya dijual di Indonesia, tetapi juga diekspor ke mancanegara, seperti AS, Australia, Belanda, Jerman, Spanyol, Turki, dan Malaysia. Bahkan, di negeri jiran, Malaysia, rokok putih LA Light mendapat tempat di hati para pemuda. Setidaknya, Djarum telah mencatatkan nilai ekspor hampir US$16 juta pada 2007. Di Indonesia, Djarum Black tak hanya menjadi produk, tetapi juga memiliki komunitas khusus, terutama bagi pemuda kreatif.

Menyadari bahwa bisnis kretek tak cukup menopang kelanggengan bisnisnya, Djarum pun melebarkan sayap dalam sektor properti dan perbankan. Di sektor properti, melalui anak perusahaannya, PT Cipta Karya Bumi Indah (CKBI), Djarum membangun pusat grosir Wholesale Trade Centre (WTC) Mangga Dua Jakarta. Lalu mereka berekspansi di sektor perhotelan dengan melakukan peremajaan Hotel Indonesia dan Hotel Inna Wisata yang dilebur menjadi satu serta dilengkapi sebuah supermal yang bernama Grand Indonesia. Untuk proyek properti terbesar di Indonesia ini, Djarum harus menggelontorkan investasi hingga mencapai US$230 juta.

Adapun di sektor perbankan, PT Djarum bergabung dengan konsorsium Farallon membeli sebanyak 52% saham PT Bank Central Asia Tbk. pada Maret 2002. Melalui Alaerka Investment, Hartono bersaudara menguasai 10% kepemilikan saham Farindo.
Kiprah teranyarnya, Djarum tengah menjajaki bisnis kelapa sawit (CPO) PT Hartono Plantations Indonesia di Kalimantan dan Sumatera. Djarum memasang target minimal 100.000 hektare hingga akhir 2009 dan akan terus meningkat menjadi 500.000 hektare pada 2011. Untuk bisnis ini, Djarum harus merogoh kocek investasi sebesar Rp15 triliun dengan asumsi rata-rata nilai investasi kebun sawit tersebut seharga Rp30–40 juta per hektare. Tidak berhenti sampai di situ, perseroan juga tengah merencanakan pembangunan sejumlah kilang pengolahan CPO.

Berbagai kiprah bisnisnya, telah menempatkan Budi dan Michael Hartono sebagai orang kedua dan ketiga terkaya di Indonesia versi Forbes Asia. Kekayaan Robert Budi Hartono mencapai US$1,72 miliar (Rp19,03 triliun), anjlok dari posisi tahun sebelumnya yang mencapai US$3,14 miliar (Rp34,7 triliun). Adapun kekayaan sang abang, Michael Bambang Hartono, senilai US$1,68 miliar (Rp18,57 triliun), turun drastis dari US$3,08 miliar (Rp34,05 triliun).

Visi dan misi
To satisfy the global smoker’s needs

Budaya Perusahaan
Setiap perusahaan yang melakukan bisnis di bidang apapun itu,hal utama yang menjadi tujuannya yaitu bagaimana perusahaan tersebut dapat berjalan dengan baik dalam arti tercapainya keberhasilan yang baik. Untuk mencapai tujuan itu, diperlukan suatu strategi manajemen yang sudah pasti dimiliki setiap perusahaan. Dalam Era ini dan dari tahun ke tahun, dapat dirasakan intensitas kompetesi bisnis berlangsung dengan cepat.

Tanpa kesadaran akan faktor-faktor atau nilai penentu keberhasilan (key success factors), maka suatu perusahaan boleh jadi akan gagap mengelola dirinya, untuk kemudian terkapar mati ditelan arus perubahan aman. Di Indonesia, industri yang boleh dikatakan hasilnya dinikmati semua kalangan yaitu rokok. Meskipun industri ini, melahirkan kontroversi di masyarakat namun juga memberikan sumbangan yang sangat besar bagi APBN. dan bukan nilai yang sangat kecil, begitupula dengan lapangan kerja yang telah diberikan industri ini.

PT.Djarum telah membuktikan hal tersebut dengan diraihnya beberapa penghargaan antara lain. Penghargaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja tahun 2002 (Zero Accident Acknowlegment), Audit Exterl Keselamatan Kerja tahun 2004 dengan hasil 87%. Tahun 2005 berhasil mendapatkan Bendera Emas (Bendera Emas : Pemberian penghargaan untuk perusahaan dalam pengelolaan lingkungan yang baik bagi perusahaan dengan produksi bersih) dan Tahun 2007 mendapat hasil 93%. Penghargaan lain Certificate of Compliance ISO 9001-1994 (Penghargaan tahun 2001) kemudian diperbaharui menjadi ISO 9001-2000.

Dengan melihat prestasi tersebut diatas, muncul pertanyaan lagi bagaimana cara PT.Djarum dapat memperoleh keberhasilan tersebut. Akhir tahun 2007, PT.Djarum telah pembayar cukai pada pemerintah sebesar Rp.7,642 triliun, Rp.25.475/hari,dengan jumlah karyawan 74.490.dengan manajemen yang terstruktur memungkinkan perusahaan ini berkembang. PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan.

Nilai-nilai

1. Fokus pada pelanggan.
2. Profesionalisme,
3. Organisasi yang terus belajar,
4. Satu Keluarga,
5. Tanggung Jawab Sosial.

Fokus pelanggan.
Pelanggan merupakan bagian yang sangat penting dalam keberlangsungan suatu perusahaan, tanpa ada pelanggan, tanpa ketertarikan pelanggan terhadap produk yang telah diproduksi, perusahan akan mandet. PT.Djarum selalu mengutamakan agar pelanggan selalu puas terhadap produknya, dengan memberikan harga yang relatif rendah meskipun keuntungan yang dicapai berkurang, hal ini diatasi dengan peningkatan hasil yang baik dan jumlah penjualan, selain itu juga PT.Djarum memberikan dana kepada beberapa pelanggan untuk memasarkan produknya sehingga tercipta hubungan yang sangat dekat.

Profesionalisme. 

Profesional dalam membangun perusahaan secara baik, dimulai dengan perekrutan karyawan-karywati yang potensial (salah satu elemen vitas bagi kegemilangan gerak sebuah perusahaan). Kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. seiring tuntutan tersebut, PT.Djarum selalu memberikan respon yang inovatif pada konsumen. Profesional dalam mengimplementasikan strategi-strategi yang telah dirancang dengan penuh optimis. Dengan profesionalisme tersebut semuanya dapat tercapai.

Organisasi yang terus belajar. 

Dengan keberhasilan yang diperoleh berupa penghargaan-penghargaan dan produk-produk yang inovatif,PT.Djarum tidak berpuas hati, dengan keberhasilan tersebut, selalu belajar keberhasilan itu. Tidak hanya selalu menilai perusahaannya sendiri. Melakukan sharing dengan perusahaan lain berbagi pengetahuan.

Satu keluarga.

Rasa kekeluargaan sangat terasa di lingkungan PT.Djarum, ini terlihat ketika pada waktu istirahat, terkadang para direksi bergabung bersama karyawan,berbagi cerita, bercanda, ini menciptakan kesenangan bagi para karyawan.Disinilah kekompakan dari segenap jajaran manajemen dan karyawan. Mereka bersama-sama untuk memajukan perusahaan,dengan dukungan organisasi yang solid,serta kerja keras dari semua karyawan.

Tanggung Jawab Sosial. 

Dalam hal tanggung jawab sosial, untuk karyawan, PT.Djarum sangat memperhatikan karyawannya dengan memberikan jaminan sosial berupa jaminan kesehatan,hadiah tahunan, tunjangan, jaminan kecelakan,jaminan pensiun. PT.Djarum juga memberikan beasiswa pendidikan pada anak-anak karyawan sehingga dapat melanjutkan pendidikannya dengan baik. Tanggung Jawab Sosial yang diberikan PT.Djarum tidak hanya pada karyawannya tetapi juga pada masyarakat umum.Untuk melaksanakan tanggung jawab ini PT.Djarum melakukan Coorporate Social Responbility (CSR), yang sangat jelas saat ini, yaitu : 

• Djarum memberikan dananya 30 Milliar dalam pembangunan lapangan bulutangkis, GOR PT.Djarum Bakti Bangsa, yang digunakan untuk merekrut para pemain bulutangkis yang handal berkelas dunia. 
• Dalam bidang lingkungan PT.Djarum memberikan secara cuma-cuma pohon-pohon untuk penghijauan.

Dengan ke lima nilai pengembangan tersebut, membuat PT.Djarum semakin memantapkan perjalanannya dalam industri rokok murni pribumi, tanpa tersentuh oleh aset-aset asing. Semangat Nasionalismelah yang semakin membangkitkan perusahaan ini.

Strategi Bisnis
PT. Djarum mengeluarkan beberapa produk diantaranya Djarum Super, Djarum Coklat, Djarum 76, Djarum Istimewa. Kesemuanya merupakan rokok berjenis kretek. Akan tetapi djrum melihat pangsa pasar ini stagnan sehingga PT.Djarum merambah pasar rokok mild, diantaranya adalah L.A Light, L.A Menthol, Djarum Super Mezzo, Djarum Black dan Djarum Black Menthol. Selain itu Djarum mengembangkan cita rasa yang lebih varian dengan mengkombinasikan cita rasa cappucino, dan Teh yang dikenal dengan nama Brand Djarum Black Tea dan Djarum Black cappuccino.

Produk dalam kategori rokok mild diluncurkan oleh PT Djarum di akhir tahun 2005, perusahaan ini meluncurkan rokok mild dengan merek Djarum Super Mezzo untuk melengkapi portofolio produk Djarum Super dan merambah segmen premium serta menjadi alternatif pilihan rokok mild baru dengan cita rasa tinggi. Khusus untuk peluncuran PT Djarum membuat program promosi modern dengan menggunakan balon mini zeppelin yang berputar-putar disekitar wilayah Jakarta selama 3 minggu. Program tersebut juga diiringi dengan iklan televisi yang menampilkan visual yang luar biasa, iklan televisi Mezzo versi “leap” dan “race”.

PT Djarum menggunakan pendekatan strategi yang berbeda dalam membangun merek Djarum Super Mezzo, yaitu dengan menambahkan kata “Djarum Super” dalam merek rokok mild tersebut, merek Djarum Super yang sudah memiliki awareness yang tinggi dan brand image yang kuat di tengah konsumen diharapkan mampu mengangkat penjualan produk mild yang baru ini masuk ke pasar rokok mild.

Kenyataannya, hasil dari sebuah penelitian adalah top of mind merek rokok mild masih didominasi oleh Sampoerna A Mild (79,5%), diikuti oleh Star Mild (12,1%). Djarum Super Mezzo berada di peringkat ketiga (4,2%). Untuk merek kedua yang diingat setelah merek pertama yang terlintas atau unaided awareness dikuasai oleh Star Mild (39,5%), Sampoerna A Mild (18,4%) dan Djarum Super Mezzo (14,7%).

Djarum Super Mezzo dan Star Mild memiliki karakteristik akan personality dan association yang mirip. Djarum Super Mezzo dipersepsikan memiliki sifat yang santai dan easy going, berpenampilan menarik, dan penuh percaya diri, namun merek ini juga memiliki posisi yang sama dengan Star Mild yang dekat dengan atribut menikmati kehidupan malam, menyukai petualangan dan maskulin.